Blog

Jan 10, 2024

Industrielle Aftermarket-Dienstleistungen: Den Kern ausbauen

In vielen Industriezweigen stehen Erstausrüster (OEMs) vor einer Herausforderung

In vielen Industriezweigen Originalgerätehersteller (OEMs) stehen vor einer herausfordernden und ungewissen Zukunft. In den letzten Jahren sind die Inputpreise gesunken und das Wachstum in den Schwellenmärkten hat sich verlangsamt, was zu einem Rückgang der Neuausrüstungsverkäufe in Branchen wie Öl und Gas, Landwirtschaft und kommerzieller Luft- und Raumfahrt geführt hat. Als Reaktion darauf konzentrieren sich CEOs industrieller OEMs verstärkt auf Aftermarket-Services – die Bereitstellung von Teilen, Reparatur, Wartung und digitalen Services für die von ihnen verkauften Geräte. Der Reiz dieser Strategie ist einfach: Dienstleistungen sorgen für stabile Einnahmen – und oft höhere Margen – als der Verkauf neuer Geräte. Eine McKinsey-Analyse in 30 Branchen ergab, dass die durchschnittliche Gewinnspanne vor Zinsen und Steuern (EBIT) für Aftermarket-Dienstleistungen 25 Prozent betrug, verglichen mit 10 Prozent für Neugeräte.

Bei der Erkundung von Aftermarket-Wertpools sind Industrie-OEMs oft versucht, datengesteuerten, fortschrittlichen Diensten den Vorrang zu geben, die durch digitale Innovation und das Internet der Dinge (IoT) ermöglicht werden. Viele erhoffen sich beispielsweise einen Wettbewerbsvorteil durch E-Commerce-Plattformen und zunehmende Automatisierung – digitale Strategien, die bei B2C-Unternehmen bereits üblich, im B2B jedoch weniger entwickelt sind. OEMs verspüren möglicherweise einen stärkeren Druck, digitale Fähigkeiten zu entwickeln als die meisten B2B-Akteure, da Digital Natives kürzlich in den industriellen Ersatzteilmarkt eingestiegen sind und Teile und Dienstleistungen zu niedrigen Preisen anbieten.

Trotz der Zunahme digitaler Initiativen sind auch zentrale Aftermarket-Dienstleistungen – die Bereitstellung von Teilen, Reparatur und Wartung – entscheidend für den Erfolg. Unter diesen Umständen kann es für OEMs schwierig sein, die besten Möglichkeiten zu identifizieren.

Um Klarheit zu gewinnen und wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen sie den Aftermarket-Lifetime-Value genauer untersuchen – den Gesamtumsatz, den sie aus der Wartung ihrer installierten Basis erzielen. Diese Kennzahl, die normalerweise für jede Produktlinie berechnet wird, bietet einen umfassenderen Überblick über den Aftermarket-Wert als häufig verwendete Kennzahlen, wie z. B. die pro Kunde erzielten Serviceeinnahmen.

Unternehmen, die den Aftermarket Lifetime Value genau untersuchen, stellen möglicherweise fest, dass bestimmte Dienstleistungen, einschließlich Kernangebote, mehr zum Endergebnis beitragen als erwartet. Beispielsweise untersuchte ein OEM den Aftermarket-Lifetime-Value genau und stellte fest, dass 90 Prozent seines kurzfristigen Wachstums von Kerndiensten kommen würden, obwohl erste Schätzungen darauf hindeuteten, dass digitale Lösungen der Haupttreiber sein würden.

Andere OEMs, die den Lifetime-Wert des Aftermarkets analysiert haben, haben spezifische Schwächen in ihrer Strategie identifiziert, wie z. B. eine geringe Anzahl langfristiger Serviceverträge, und haben Verbesserungsbemühungen eingeleitet. Außerdem konnten sie ihre Leistung genauer mit Wettbewerbern und Unternehmen in anderen Branchen vergleichen – ein Vorgang, der sie oft dazu veranlasst, ihre Aftermarket-Strategie zu überdenken.

Um OEMs dabei zu helfen, eine Strategie zu entwickeln, die ihren Bedürfnissen entspricht, geht dieser Artikel ausführlich auf den Aftermarket Lifetime Value ein. Zunächst untersuchen wir die drei Faktoren, die den Wert beeinflussen können: Produktlebensdauer, Lebensdauerdurchdringung und durchschnittlicher jährlicher Serviceumsatz. Anschließend besprechen wir, wie Unternehmen den Aftermarket Lifetime Value nutzen können, um ihre Leistung mit denen ihrer Branchenkollegen zu vergleichen. Abschließend betrachten wir Strategien zur Steigerung des Aftermarket-Lifetime-Values, die dazu beitragen können, das Kerngeschäft anzukurbeln.

Industrie-OEMs sind oft in der besten Position, um einen Mehrwert für den Aftermarket zu erzielen, da sie ihre Produkte besser verstehen als Drittanbieter, über Partnerschaften innerhalb ihrer Vertriebskanäle verfügen und proprietäre Daten über ihre Geräte aus ihrer großen installierten Basis sammeln können. In vielen Fällen verlieren OEMs jedoch gegenüber Drittherstellern oder unabhängigen Dienstleistern an Boden, die günstigere oder gebrauchte Teile für veraltete Geräte anbieten. In diesem wettbewerbsintensiven Markt müssen OEMs potenzielle Bereiche für Verbesserungen identifizieren, indem sie den Aftermarket-Lifetime-Wert in drei Elemente aufteilen und ihre Leistung für jedes einzelne Element analysieren:

Der Aftermarket-Lifetime-Wert wird als Prozentsatz des ursprünglichen Verkaufspreises eines Produkts ausgedrückt. Beispielsweise hat ein ziviler Hubschrauber eine Lebensdauer von etwa 20 Jahren. Wenn der Hubschrauber-OEM in diesem Zeitraum Serviceeinnahmen in Höhe der Hälfte des ursprünglichen Verkaufswerts des Produkts erzielen würde, läge der Aftermarket-Lifetime-Wert bei 50 Prozent. Da der Aftermarket-Lifetime-Value keinen Aufschluss über die Rentabilität gibt, müssen OEMs weiterhin das EBIT von Aftermarket-Services prüfen, um einen umfassenden Überblick über ihre Finanzen zu erhalten. Darüber hinaus ist der Aftermarket-Lifetime-Wert (der Einfachheit halber) nicht diskontiert und berücksichtigt nicht den „Zeitwert“ des Geldes.

Wie bereits erwähnt, haben mehrere Unternehmen bereits einen detaillierten Blick auf den Aftermarket Lifetime Value geworfen und ihre Erkenntnisse genutzt, um die Leistung zu verbessern – oft durch die Verbesserung der Kerndienstleistungsangebote. Ein Hersteller von Elektrogeräten erzielte durch die Schaffung gebündelter Angebote und die Entwicklung neuer Dienstleistungen eine Steigerung des Aftermarket-Umsatzes um 20 Prozent und eine Steigerung der Marktdurchdringung mit Langzeitverträgen um 30 Prozent. Ein Hersteller von Industriemaschinen verbesserte seine EBIT-Marge innerhalb eines Jahres um 2 Prozentpunkte durch eine Preisanpassung für 100.000 Ersatzteil-SKUs. Bei einem globalen Bergbau- und Baumaschinenhersteller führte eine verfeinerte Markteinführungsstrategie zu einem jährlichen EBIT-Wachstum von 20 Prozent im Dienstleistungsgeschäft.

Beim Benchmarking der Aftermarket-Leistung untersuchen Unternehmen in der Regel allgemeine Finanzkennzahlen, einschließlich Rentabilität und Umsatz. Benchmark-Vergleiche, die sich auf den Aftermarket-Lifetime-Wert stützen, können jedoch zusätzliche Erkenntnisse liefern, die mit traditionelleren Metriken nicht verfügbar sind. Beispielsweise können sich Unternehmen mit Akteuren in anderen Branchen vergleichen, selbst solchen, in denen typische Umsätze und Produktlebensdauern sehr unterschiedlich sind, da der Aftermarket-Lifetime-Wert als Prozentsatz des anfänglichen Verkaufspreises eines Produkts ausgedrückt wird. Als wir den Aftermarket-Lifetime-Wert in mehr als 40 Fortune-500-Unternehmen analysierten, von Windkraftanlagenanbietern bis hin zu Herstellern von Schwerlastkraftwagen, stellten wir auffällige Unterschiede in den Ergebnissen fest. In einigen Branchen entsprach der Aftermarket-Lifetime-Value des Ersatzteilmarktes fast dem Preis des Originalprodukts; In anderen Branchen hatten die Akteure Schwierigkeiten, Einnahmen aus dem Ersatzteilmarkt zu erzielen. Der höchste Aftermarket-Lifetime-Wert der Branche war fünfmal so hoch wie der niedrigste. Die Unterschiede innerhalb der Branchen waren ebenfalls erheblich, wobei die leistungsstärksten Unternehmen das Dreifache des Aftermarket-Lifetime-Werts erzielten als die leistungsschwächsten. Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass viele Unternehmen von ihren Mitbewerbern oder den Marktführern in anderen Branchen lernen könnten, die möglicherweise innovativere oder aggressivere Ansätze im Aftermarket verfolgen.

Während alle OEMs Verbesserungsmöglichkeiten haben, zeigte unsere Analyse von 40 Unternehmen auch, dass bestimmte branchenspezifische Einschränkungen den Aftermarket-Lifetime-Wert ihrer Produkte beeinflussen. Betrachten Sie zwei verschiedene Sektoren: Schwerlastkraftwagen und Gasturbinen (Abbildung 1). In beiden Branchen werden die Geräte häufig unter schwierigen Betriebsbedingungen ausgelastet, sodass regelmäßige Inspektionen, Wartungen und Reparaturen erforderlich sind. Doch der 30-prozentige Aftermarket-Lifetime-Wert für schwere Lkw ist aus mehreren Gründen viel niedriger als der 75-prozentige Wert für Stromerzeugungsgeräte. Erstens sind die Auswirkungen einer kaputten Gasturbine auf die Umsatzeinbußen im Allgemeinen viel höher als die eines kaputten Lastkraftwagens. Daher ist es wahrscheinlicher, dass Energieversorger einen Aufschlag zahlen, um einen schnellen Service und eine konstante Betriebszeit zu gewährleisten. Zweitens sind LKW-Teile leichter verfügbar als Stromnetzkomponenten, und die Konkurrenz durch Drittanbieter ist größer, was die Aftermarket-Preise senkt. Schließlich ist die Lebensdauer einer Gasturbine zwei- bis fünfmal so hoch wie die von Schwerlastkraftwagen. Unternehmen, die solche Unterschiede berücksichtigen, werden nicht verwirrt sein, wenn ihr Aftermarket-Lifetime-Value viel höher oder niedriger ist als der von Unternehmen in anderen Branchen.

Während OEMs branchenspezifische Einschränkungen im Aftermarket nicht beseitigen können, können sie Maßnahmen ergreifen, um die Lebensdauerdurchdringung, den jährlichen Serviceumsatz und die Produktlebensdauer zu erhöhen.1 1. Die Produktlebensdauer lässt sich im Allgemeinen schwieriger verbessern als die Lebensdauerdurchdringung oder den jährlichen Serviceumsatz. Im ersten Schritt wird ein umfassendes digitales Tool erstellt, das die installierte Basis modelliert und einzelne Geräte analysiert. Ein Flugzeugausrüster hat ein solches Tool entwickelt, um den Aftermarket-Lebensdauerwert einzelner Flugzeuge abzuschätzen. Nach der Bestimmung der Produktlebensdauer, der Lebensdauerdurchdringung und des durchschnittlichen jährlichen Serviceumsatzes für einzelne Elemente der installierten Basis können OEMs den Aftermarket-Lifetime-Wert berechnen und verschiedene Verbesserungshebel anwenden – je nach Branche gibt es normalerweise etwa 40 bis 60 Möglichkeiten. Die meisten dieser Hebel konzentrieren sich auf die Verbesserung des Kerngeschäfts im Aftermarket (Abbildung 2). Beispielsweise könnten OEMs versuchen, die Produktlebensdauer zu verlängern, indem sie gebrauchte Geräte weitervermarkten, Ersatzteile dynamischer neu bewerten oder die Überholung und Modernisierung vorhandener Geräte eines Kunden durch Hardware- oder Software-Upgrades anbieten. Aufgrund der gegenseitigen Abhängigkeit müssen OEMs häufig mehrere Verbesserungsmaßnahmen gleichzeitig umsetzen. Einige Hebel, beispielsweise im Zusammenhang mit der Modernisierung von Systemen, können zusätzliche Kosten verursachen und das EBIT verringern.

In der Regel erzielen Unternehmen die größte Wirkung durch eine Steigerung der Lebensdauerdurchdringung, insbesondere wenn sie die Anzahl der Verträge im Zusammenhang mit der Wartung alternder Geräte erhöhen können – eine wichtige Einnahmequelle, die oft übersehen wird. Unserer Erfahrung nach haben OEMs, die entsprechende Hebel eingesetzt haben, ihren Aftermarket-Lifetime-Value innerhalb von drei bis fünf Jahren verdoppelt, trotz intensiver Konkurrenz durch Drittteilehersteller und unabhängige Dienstleister. Sie steigerten auch das EBIT.

Angesichts der Vielzahl möglicher Hebel, die OEMs auf den Aftermarket Lifetime Value anwenden können, wäre es unpraktisch, sie alle im Detail zu beschreiben. Um die Vielfalt der verfügbaren Strategien zu verstehen, betrachten Sie die folgenden drei Beispiele, die sich auf Vertriebskanäle, Kundensegmentierung und Ersatzteilpreise konzentrieren.

Um die Marktdurchdringung über die gesamte Lebensdauer zu erhöhen, müssen OEMs ihre aktuelle Vertriebsstrategie überdenken, was häufig die Zusammenarbeit mit Händlern beinhaltet. Mit einer direkten Route können OEMs verfolgen, wem die Geräte gehören, wie sie sie nutzen, und dies in die richtigen Serviceangebote umsetzen. Dies kommt sowohl der Attach-Rate als auch dem Lifetime-Share zugute, den beiden Elementen der Lifetime-Penetration. Unsere Analyse von mehr als 40 OEMs in zehn Branchen ergab beispielsweise, dass diejenigen, die Distributoren oder eine Mischung aus Kanälen nutzten, Verbindungsraten zwischen etwa 30 und 50 Prozent aufwiesen, verglichen mit 70 bis 100 Prozent bei denen, die direkt mit Kunden zusammenarbeiteten (Anlage 3). (Die Spannen sind aufgrund der Unterschiede zwischen den Branchen so groß.) Ebenso lag der Anteil an der Lebenszeit zwischen etwa 40 und 75 Prozent für diejenigen, die Vertriebshändler oder eine Mischung aus Kanälen nutzten, verglichen mit etwa 50 bis 80 Prozent für den Direktkanal. Insgesamt war die Lifetime-Durchdringung bei Unternehmen, die direkt an Kunden verkauften oder Franchise-Kanäle nutzten, 1,5- bis 2,0-mal höher als bei Unternehmen, die Vertriebshändler nutzten.

In einigen Märkten, beispielsweise dort, wo OEMs versuchen, zahlreiche Privatkunden zu erreichen, sind Vertriebshändler möglicherweise die einzig mögliche Vertriebskanaloption. Dies bedeutet jedoch nicht, dass OEMs ihnen völlige Freiheit lassen sollten. Stattdessen sollten sie strenge Regeln festlegen, die es ihnen ermöglichen, eine gewisse Kontrolle über ihren Kundenstamm zu behalten.

Durch die Segmentierung der Kunden und die Erstellung maßgeschneiderter Verträge für Ersatzteile oder Wartung können OEMs die Lebensdauerdurchdringung für die gesamte installierte Basis in jedem Unternehmen, das sie beliefern, effektiv erhöhen. Beispielsweise sind Kunden mit älteren Geräten kostensensibler als Kunden mit neuen Geräten, da Reparaturen oder Ersatzteile den Wert einer Maschine erreichen oder übersteigen können. Um den Anteil an der Lebensdauer bei solchen Kunden zu erhöhen, könnten OEMs generalüberholte Teile anbieten oder sogar eine Rückkaufgarantie für Ersatzteile gewähren.

Betrachten Sie als weiteres Beispiel, wie Hersteller von Flugzeugtriebwerken und Flugzeugausrüstung die Marktdurchdringung über die gesamte Lebensdauer maximieren können, indem sie langfristige Serviceverträge anbieten, die die Triebwerksverfügbarkeit garantieren – ein entscheidender Gesichtspunkt für Fluggesellschaften. Um das Interesse der Kunden an solchen Verträgen zu wecken, müssen Hersteller maßgeschneiderte Angebote machen. Beispielsweise segmentierte ein großer Flugzeugausrüstungsanbieter seine Kunden nach dem Alter ihrer Ausrüstung und berücksichtigte auch andere einzigartige Anforderungen, wie z. B. die Vorhersehbarkeit der Wartungskosten oder die Notwendigkeit, Flugzeuge jederzeit verfügbar zu haben. Für Kunden mit älteren Flugzeugen auf Kurzstrecken wurden Verträge ausgearbeitet, die niedrige Preise vorsahen, aber auch vorsahen, dass der OEM ein minimales Risiko übernehmen würde. Diese Strategien halfen dem Flugzeugausrüster, seine Durchdringungsrate bei langfristigen Serviceverträgen innerhalb von fünf Jahren von etwa 15 auf über 50 Prozent zu steigern. Neben der Maximierung der Lifetime-Durchdringung verbesserte das Unternehmen auch seine Cross-Selling- oder Upselling-Bemühungen, da es nun über tiefere Einblicke in die Kundenbedürfnisse verfügte.

Bei den meisten OEMs erzielen Teileverkäufe in der Regel Bruttomargen von über 30 Prozent, verglichen mit durchschnittlich 10 Prozent bei Wartungsdienstleistungen – und das bedeutet, dass sie häufig den größten Beitrag zum durchschnittlichen jährlichen Dienstleistungsumsatz leisten. Infolgedessen bieten viele OEMs Wartungsdienste ohne Gewinn an, um den Teileabsatz zu steigern. Diese OEMs zögern jedoch, Preiserhöhungen für Teile zu fordern, da die Margen bereits hoch sind und sie befürchten, dass ihre Kunden Einwände erheben werden. Einige OEMs haben auch Schwierigkeiten, den richtigen Preis für SKUs festzulegen, die nicht häufig verkauft werden, da es schwieriger ist einzuschätzen, was die Kunden bereit sind, dafür zu zahlen. Die Benchmark-Analyse in zehn Branchen ergab, dass OEMs ihre EBIT-Margen in der Regel um 3 bis 10 Prozent verbessern können, indem sie die Preise erhöhen, selbst wenn diese bereits hoch sind. Sie können besonders hohe Gewinne erzielen, wenn sie einen datenbasierten Ansatz zur Preisgestaltung ihrer zahlreichen Long-Tail-Produkte verwenden – Teile für veraltete Geräte, nach denen die Nachfrage zwar gering, aber konstant ist.

Der erste Schritt, den OEMs unternehmen müssen, um ihr Aftermarket-Geschäft zu transformieren, besteht darin, die Elemente des Aftermarket-Lifetime-Values ​​zu verstehen und ein Tool zu entwickeln, um sie zu messen. Aber das ist nur ein Teil einer erfolgreichen Aftermarket-Transformation. Auf organisatorischer Ebene müssen OEMs auch wichtige Leistungsindikatoren für den Aftermarket-Vertrieb festlegen und messen, wie z. B. die Anschlussrate für ein bestimmtes Produkt, und den Back-Office-Support verbessern. Schließlich müssen sich Unternehmen auf die Umsetzung konzentrieren, da selbst die besten Strategien ohne einen sorgfältigen Plan zur Umsetzung von Änderungen, zur Überwachung der Auswirkungen und zur Erzielung eines hohen Wachstums scheitern können. Zusammengenommen werden diese Taktiken Aftermarket-Services zu einer wichtigen Wertquelle machen.

Aditya Ambadipudiist leitender Wissensanalyst im North American Knowledge Center von McKinsey, woAlexander Brotschiist Wissensspezialist undJames Xingist ein leitender Research-Analyst.Markus Forsgrenist Partner im Stockholmer Büro;Florent KervazoUndHugues Lavandiersind Partner im New Yorker Büro.